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童总:我不是来联想教大家直销的。

2006/04/10
联想大客户部易人 童夫尧低调上任 
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刚刚出任联想大中国区副总裁、中国区大客户业务部总经理的童夫尧将会在联想开拓行业大客户市场中以何种方式“亮剑”?值得业界密切关注。
正当人们为联想在意大利都灵冬奥会上的完美表现而激动不已之时,联想中国区大客户业务部却刚刚经历了一次重要的人事变动。
今年春节之前,联想内部人士向本报记者透露,前戴尔中国公司华东区销售总监童夫尧已经走马上任了联想大中国区副总裁、中国区大客户业务部总经理一职。
童夫尧之所以引起业界的关注,不仅因为他在以高淘汰率闻名的戴尔中国公司稳坐了近10年,还在于其当时管辖地区的销售额一度占到了戴尔中国全年业绩的近60%,是公认的销售高手。
更为关键的是,联想中国在商用、中小客户上的业务和戴尔一直是狭路相逢的老对手,因此童夫尧进入联想之后,在两家公司乃至国内的PC行业中都引起了不小的“地震”。
据说,早在2005年10月底,由于戴尔中国区前总裁符标榜离职,戴尔随后进行了内部调整,高层的动荡,过去由符标榜直接领导的LCA(大客户)部门由原来负责PAD(中小客户)的李惠接手。而戴尔大客户部门的直销人员,部分被裁员,部分选择离职。
童夫尧就是在哪个时候离开戴尔的,当时戴尔内部的工作人员就认为,“童夫尧很厉害,他的离开是戴尔的损失。”
不过,对童夫尧的人事任命,联想并没有向媒体进行通报。2月13日,联想内部人士接受记者电话采访时给出的解释是:“童夫尧仍然在熟悉大客户业务部的工作,他在为制定一套精细的管理制度在做着前期调研,可能到联想最新一个季度财报发布的时候,我们会有统一的说法给大家。”
本报记者了解到,此前担任大客户业务部总经理的蓝烨现在的职位仍然没有变更,但重心已经转至对联想大中国区的销售工作进行整体负责。
去年12月底,蓝烨接受记者采访时也承认,“联想目前的占有率大体上是整个市场的30%到35%之间。”而这个数字与2004年年初相比,差不多翻了两倍。在蓝烨的带领之下,联想的大客户业务获得了迅猛的增长,包括中石油、公安部、平安保险等大公司都成为了联想的客户。
如果说,来自戴尔的新CEO阿梅里奥的加盟引发了外界对联想是否会移植戴尔基因产生了猜想,那么随着童夫尧的加盟,则明白地说明了一点,联想中国希望在固守联想分销体系的基础上,引入来自戴尔的因子。
“戴尔最值得学习的地方是对流程和客户的管理。”前者完善到一个人只要跟着流程走就能做好销售的地步,后者则成为戴尔判断市场和预测销售最好的武器。外界也一致认为,戴尔在直接面对大客户时把握十足,在对成本的控制方面也登峰造极。
联想的客户经理向记者证实,童夫尧刚到联想大客户业务部着手做的一件重要事情就是改善销售支持系统——让销售把份外的工作甩给内部助理,全心为大客户进行服务。
童夫尧烧的这第一把火,原因是他看到了联想客户经理因为管理流程粗放,从打单到拟合同,事事都要亲历亲为,时间被与商务、法务等各个部门打交道占去很多,仅仅只有40%放在考虑客户上。
经过调整之后,目前联想的3、4个客户经理配一个助理,助理承担了部分销售支持工作,这一下子把客户经理从日常的工作中“解放”了,更好地提升了客户打单的能力和效率。
另外,在此之前联想客户经理都是通过渠道上报的信息才能了解到客户的需求,因此在这个过程中,联想的客户经理几乎接触不到客户,他们对客户的判断和资料积累要透过渠道的描述来进行。
这样的办法对于客户的掌控能力显然是不够的,联想必然希望在加强渠道管理的同时让客户经理更直接地了解客户需求。对此,童夫尧也进行了变化,他要求所有的大客户部工作人员都要跑动,“离客户越近越好,对客户越了解越好。”
目前,联想每个分区域内的客户经理手头平均都管理着100多个重点客户,其中前20名是需要他们在一个季度内必须亲自上门拜访的,剩下的100来个则交给渠道照顾。
可以肯定的是,经过这些调整和变革并不意味着童夫尧就能高枕无忧。外界认为,复合模式对于企业的控制力提出了更高要求,渠道是联想的立身之本,倘若联想大客户业务部的销售对渠道产生较大冲击,结局将会“难以收拾”。
实际上,一个最为典型的例子就是,在联想的集成分销模式之中,联想大客户业务部与联想渠道设立的大客户团队(客户服务商)之间如何协调和分工,俨然已经成为一个需要尽快解决的难题。
必须承认的是,联想在集成分销模式之中已经严格划分了客户群和建立产品区隔以避免双方之间的抢单现象,但从整体情况来看,“联想体现出了比较强的控制力,不过在执行层面依然难以做到完美。”
因此,在大客户销售上改进方法,必须要创造出一种既跟客户发生直接关系,又精细管理渠道的模式。同时,这种模式还必须保证与原有的渠道模式相得益彰不发生冲突。
这是童夫尧乃至联想大中国区高层在2006年的最大使命。
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